B端与C端的区别,并分析B端的SAAS市场

3 评论 3675 浏览 18 收藏 24 分钟

编辑导读:产品经理面对的市场不同,关注的焦点也会不一样。C端和B端是两个截然不同的市场,设计的出发点有什么区别?本文作者对此进行分析,并分享自己对B端的SAAS市场的看法,希望对你有帮助。

无论是B端产品经理还是C端产品经理,相对于负责的产品变了,关注的焦点也改变了,设计的出发点自然也就变了。今天和大家来聊一聊C端产品经理与B端产品经理的区别。

最后再宏观的聊一聊,大家都熟悉SaaS的软件即服务,SaaS是一种基于互联网提供软件服务的应用模式,SaaS模式为各种规模和类型的企业带来很多好处,近年来在国内也被各种企业逐渐运用起来,今天我们从B段产品视角来分析一下SaaS的市场。

一、B端与C端的区别

1. 从产品的客户角度来看

1)B端客户背后代表的是一个企业或组织

企业的根本诉求是追求盈利或者利益最大化,降本提效。相比于C端消费者的感性需求(比如娱乐、虚荣、满足生活所需等),B端客户需要的是相对理性的盈利或降本和专业企业服务。

2)企业可分为大B小B

典型的大B如阿里、腾讯、华为、小米、移动、电信、上市公司提供云服务,大B企业数量通常不会成规模,但客单价高、需求定制程度高;而小B商家,如淘宝、拼多多等平台上的中小卖家,规模小甚至部分只有几个人,这类企业数量成规模,甚至可到百万级别,需求会相对通用化。

虽然【客户】是一个企业,但【用户】却是具体的人。

但在B端场景里,人的诉求会相对理性,核心是为工作角色负责,如财务、HR、数据分析师、运营、管理者,他们的目标是通过产品更高效地完成特定工作。

再进一步细分用户的话,可以用技能熟练度划分。新人运营和资深运营对产品的诉求有所不同,前者希望方便,后者希望更灵活强大数据更加准确。

所以,B端产品用户需要刻画客户规模-用户角色-用户成熟度,这些决定产品的真正目标用户群体,而不像C端用年龄、性别、地域来定位用户。

2. 从解决客户问题领域分析

1)B端通常从两个维度划分

一个是垂直行业,例如:电商、物流供应链、餐饮外卖、酒店等。

各个行业的商业模式不同,例如:电商对消费者转化、营销十分看重,物流供应链对于进销存、周转速度更看重,餐饮外卖对骑手管理、配送时效会有特殊关注。

2)B端产品经理的经验沉淀,部分就在于此

长期浸润在一个行业的产品经理,对于行业发展态势、竞争对手玩法、商业模式洞察的理解会逐渐加深,在这个基础上的产品解决方案才能更加一针见血。

另一个是垂直领域,例如:数据分析、HR、CRM、营销、客服等。每个领域同样有各自方法论和经验沉淀,B端产品经理必须能掌握这些方法论。

通常经验来看,不绝对,B端产品会针对某个行业做全领域的解决方案,例如:淘宝是解决电商行业中包括营销、CRM、客服、数据等多领域方案;也可以针对某个领域做全行业方案,例如:钉钉,在财务、HR、企业通讯领域做到全行业拓展。

于产品经理个人发展而言,还是要找准赛道并积累沉淀,才能形成个人竞争力。

3)针对C端与B端之间的部分衔接进行分析A、C端业务导向的生活服务类产品

生活服务,也就是O2O,是个2015年就已经泛滥的事情。但是这些年,O2O服务依旧拓展到了各个领域,包括日常生活、吃喝玩乐、旅游、房产装修等,服务模式也不局限于上门,已经拓展到了各种不同形式的服务。

B、针对C端用户,通过线上产品和线下服务本身这两个维度来满足用户需求

线上产品:能快速获取满足用户需求的服务

即各类用户能根据自身需求,获取到自己需要的服务形式,服务信息全面透明,线上下单转化的操作简易快捷,提升用户的体验。
线下服务:能高效的完成线下服务

即服务本身的快速、准时、高质量,以及服务过程中对各场景需求的满足,提高用户的满意度。

C、针对业务,则是通过B端的服务提供者,和业务运转模式本身,来提升业务的效率和收益。

针对服务提供者:能给这些B端的服务人员,带来更多订单并高效完成订单服务。

服务提供者,根据业务形式的区别,包括外部B端的合作商家,或者公司内部的服务人员。产品价值在于通过更精准的订单匹配、更完善的订单服务,给他们带来更多且更精准的订单,提升订单完成的效率,从而提升自身的收入;

针对业务本身:能对业务本身运作效率进行提升和优化。

即通过业务的线上自动化流转,业务决策的智能计算,提升订单的履约率、业务的运转效率,节省公司运营成本。

D、拿外卖平台举个例子

  • 第一点,用户快速获取服务,即用户能在产品上看到各类自己想要的外卖,和每项外卖的具体信息,并提供搜索、推荐、购物车、到达时间预测、评价等各项参考功能,让更多用户完成下单转化这一步骤;
  • 第二点,高效完成线下服务,即外卖送到用户手上够快够准时,尽量避免用户长时间等待、送错等情况;
  • 第三点,给B端的服务人员带更多订单并高效完成订单服务,包含合作商家和自己的骑手两个角色。商家端,通过商家展示逻辑带来更多的外卖订单,通过商家系统让他们快速处理这些订单;骑手端,通过准确的派单和路线规划,让骑手能短时间送更多的外卖;
  • 第四点,提升优化业务运作效率,比如配送员的智能调度,通过更精准的路线规划对整体配送耗时的缩短,智能化的红包策略,以及在供应链等业务上的效率提升。这一点的价值,自营、模式更重的公司,作用越显著。

这四点,在有些环节上是相辅相成的,比如一个好的派单策略,既能带来更好的用户服务体验,也能提升骑手的做单效率,和平台订单的履约率。

E、B端业务支持

B端业务支持,指的是支撑公司主体服务流程的各项底层逻辑和延伸业务,通过各个后台系统完成线上的业务支持。产品形式基本上都是各类中后台系统。

一些与主营业务相关性很小的领域,比如OA,用第三方系统比较常见,但跟用户服务的业务有关系的,通常都需要公司自己开发后台系统,实现业务数据相互打通。具体有哪些业务要独立开发后台系统,得看每个公司自身的业务情况。

比较常见的、我们公司涉及到的业务有:供应链领域,对公司进销存业务的线上管理;线上运营领域,红包优惠、平台活动的支持;市场客户合作的支持;财务清结算的支持,等等。

F、B端产品,后台产品线如下:

策略产品,是用户无法直接看到的策略,会运用在具体的业务场景中。最核心的就是订单的指派,和服务人员的智能调度。
此外,如果公司业务量大,服务广泛,还有两个地方会用到策略产品。

  • 一是红包补贴策略,给用户发多少数量和多少钱的红包,能留住用户,让用户持续下单;
  • 二是推荐策略,也就是猜你喜欢,通过算出用户可能下单的商品,提升用户的下单转化。

通常,策略产品是在公司的产品体系成熟,业务发展到一定规模之后会开始作为产品发展的重点。

3. 从设计具体解决方案来看,部分B端产品也有同样的特殊要求

1)B端产品架构设计很关键,一旦确定,一段时间内都会保持稳定

曾经有个广为人知的例子,在C端产品中如果最终要造一辆汽车,可以先造1个滑板—单车—三轮车—汽车。

可是,在B端这一套并不可行。客户的企业经营有确定性流程,经不起1天1个样子的变化适应。

如果要造1个汽车,B端产品需要先将汽车框架搭出来,先做一辆最低配能跑的汽车。后续很长一段时间,无非是在这个框架下不断完善各项配置,最终成为1辆优秀的汽车。

而搭建框架就是为产品做架构设计,这需要产品经理对行业本质、发展态势、方法经验有足够认识,才能设计出直达本质问题、并兼容未来的框架。

例如电商领域的 人、货、场框架的提出,本质是看到任何交易都是特定消费者在特定场景实现特定货品交易。

未来,无论是00后用户崛起、直播短视频兴起、线下零售数字化、跨境/严选货品受关注,不过是人、场、货三个要素的变化而已,大的核心逻辑框架并未改变。
除此之外,一些具体产品设计细节上,B端还需要考虑这些特殊方面

  • 每一次新版本升级都要充分考虑对用户经营链路的影响,并设计应对方案。例如数据产品中会有个别指标要调整统计口径,可是一旦调整,用户的历史数据就不再有可比性,将难以分析业务实际增速有多少。因此,产品经理就要考虑是否要用最新口径去回滚历史数据,以方便用户做比较;
  • B端产品通常会涉及不同版本划分,各项功能应该如何划分到不同版本中,产品经理要从目标客户群体、商业利益等视角做出判断;
  • 即使同一个企业里,不同用户角色的账号权限也是不同的。例如客服人员流动性通常较大,需要控制这类角色访问核心数据;财务数据是企业十分机密的数据,也只能控制财务角色访问;
  • 某一个B端产品通常是服务于企业的特定流程;
  • 如何让不同系统间实现无缝协作,也是产品经理要去考虑的问题。不能仅仅是聚焦在单点流程优化,而要看到企业全局运作,并主动协同其他产品开放互通。因此,产品的开放性设计不容忽视;
  • 最后一点也容易被人忽略,B端产品往往涉及不少数据查询,接口查询效率是影响用户体验的一个要点,试想用户使用产品是希望能快速解决工作问题,如果长时间加载甚至返回报错,这对用户体验是致命的影响。

二、用B端产品视角的SaaS进行市场研究

SAAS市场报告,期望理解这个市场,帮助个人更加深入地思考TO B的产品。

那么,如何就算业余级别理解了一个市场,可能就需要能回答上两个问题:假想自己是一个即将进入这个市场的玩家,你是否知道 where to paly?how to win?

首先,来回答这两个问题,看要求:

  • 你对市场宏观有足够宽了解,知道该切入到哪个细分领域(where to play) 。
  • 同时对细分领域有足够深的洞察,知道该如何获得竞争优势(how to win)。

1. 核心结论

1) Where to play

中国SAAS市场是一个成长型行业,当前具备一定规模体量,且整体保持较高增速发展。

对比全球市场表现,中国SAAS市场仍有较大提升潜力;SAAS国内市场规模243亿元,较上年增长48%,预计未来3年保持39%复合增长率;付费用户规模已达23万户,过去5年复合增长率高达78%;全球市场占比6%左右(中国GDP占全球的比例 15.8%,但企业软件支出比例严重偏低)。

A、中国SAAS细分市场分两类,业务垂直型和行业垂直型

业务垂直型如 在CRM、客服、HR等专业领域提供解决方案;

行业垂直型则针对具体行业提供整体解决方案,如零售电商、物流等。

B、各细分市场从发展阶段(SaaS渗透率高低)、竞争态势(行业集中度高低)综合来看

CRM/零售电商/OA等领域市场渗透率较高且由领先厂商把持,进入关键竞争突围区;

客服/HR/通信/餐饮等领域市场渗透率一般且竞争相对分散,属于新兴市场机会区。

2)How to win

分析SAAS市场商业模式的关键要素,不同规模的客户,在产品、渠道、客户关系维护、关键技术、外部合作等策略上有显著不同(可参考:商业模式画布工具)。

大型企业:现有的IT体系成熟,通常在创新增量业务上使用SAAS+PAAS服务(场景&产品),以项目制方式定制化服务(渠道&客户维系),是重要前沿技术如人工智能的先践者(关键技术)。

中型企业:需求介入个性化与标准化之间。通过SAAS+PAAS服务(产品),并引入外部合作服务生态(外部合作),同时满足标准及个性化需求;以直销或渠道销售(渠道),同时用客户成功经理辅助会用产品、用好产品,是SAAS产品续签留存的重要因素(客户维系)。

小微企业:IT体系弱,资源少。通常以标准化的SAAS产品(产品),以直销或渠道销售形式触达维系客户(渠道&客户维系),以产品形式输出成熟商业经验。

从竞争玩家上看,目前中国企业级SaaS市场有三类玩家,新兴SaaS创业公司、传统软件厂商、2C互联网巨头

  • 新兴SaaS公司关键竞争优势在于深刻的垂直领域理解,对大中小型客户均有相关公司布局;
  • 传统软件厂商优势在于存量大型企业客户资源、客户需求理解等,客户群体以大型超大型企业为主;
  • 2C互联网巨头在品牌、客户资源上具备优势,以中小型客户服务为主。
  • 出于规模扩张需要,玩家一定会寻求对大中小型客户的全面覆盖,在关键商业模式要素上建立竞争优势;其中对于行业、客户的垂直领域理解是关键核心;而这也是我所从事的互联网公司相对缺失的部分,未来需不断突破。

2. 详细分析与数据

1) Where to play——市场分析

A、市场规模:从市场规模和付费意愿两个维度来看

2018年中国SaaS市场规模为243.5亿元,较上年增长47.9%。据艾瑞咨询预测,未来三年内中国企业级SaaS市场将保持39%的年复合增长率,到2021年整体市场规模将达到654.2亿元。2019年我国企业SaaS付费用户规模预计将超过54.6万户。

据前瞻产业研究院数据显示,2018年企业SaaS付费用户规模已达23万户,与2017年相比,增速达109%;对比2013年的1.3万户,五年复合增长率高达78%,客单价10W。

B、市场规模与上层级规模对比

  • 目前全球市场份额占比6%,全球市场586亿美元。预计2021提升到8%以上。
  • 2018年全球企业应用软件收入总计超过1936亿美元,其中SAAS占比30%。
  • 中国GDP占全球的比例达到 15.8%,但中国企业的IT支出占比仅为3.7%

C、细分市场分析

业务垂直型:总体而言,业务垂直型SaaS细分市场结构近两年变化不大;在通用型SaaS方面,融资数据显示,资本更为青睐3个细分赛道:HR、数据分析,财税SaaS;青桐资本研究发现,HR SaaS有20个项目获得融资,位居首位;随后是数据分析类SaaS有11个项目、财税赛道有9个项目,3个细分赛道的融资占比累计超53%。

行业垂直型:零售电商SaaS率先爆发,医疗、物流、餐饮和酒店行业紧随其后,各行业对SaaS服务的需求已不容忽视;行业垂直型SaaS的关键点在于厂家能否提供满足细分行业痛点需求,又可以快速复制的产品;这就对SaaS厂家所专注的客户行业知识积累提出了很高的要求,核心团队在相关行业的从业经历将起到至关重要的作用。

细分市场切入判断逻辑:市场规模及发展阶段(渗透率)、竞争态势(行业集中度)、增量客户/市场>存量客户/市场。

2)How to win——商业策略&竞争分析

A、SAAS商业模式关键点

关键要素包括:产品、销售、客户成功、服务商、平台生态伙伴等。

  • 客户成功:决定厂商续约能力,在客户全生命周期中扮演着重要的角色;客户成功团队需要充分调动厂商内部的各类资源,让客户会用并且用好SaaS产品。
  • 销售:直销或渠道商。
  • 选择逻辑:有足够利润空间让渡、产品标准化程度高便于拓展—>渠道商;利润空间少、产品复杂度高则选择直销。
  • 服务商:针对偏重型产品的定制化需求多,需要基于SaaS厂商平台,通过配置行业解决方案服务客户的专业服务商,部分可由渠道商分化而来。

B、从单一领域——平台化发展是SaaS的常见演进路线。

  • 演进逻辑:垂直领域专业壁垒->足够多用户流量->搭建平台建设生态。

两类演进类型:

  • Salesforce:专注在特定行业的领先厂商,通过搭建PaaS平台+SaaS解决标准化及个性化问题。
  • 钉钉微信:高频刚需场景IM、OA切入获得流量,依托品牌、流量、资金等优势吸引合作伙伴打造开放生态

C、市场玩家竞争分析

目前中国企业级SaaS市场主要由三类玩家构成,即新兴SaaS创业公司、传统软件厂商和2C互联网巨头。

传统软件厂商重点服务于中大型以及超大型企业,客户需求理解、已有客户资源/关系、完备销售服务体系、存量客户转化。

互联网巨头的生态思路通常更加侧重平台技术和能力的输出,帮助合作伙伴快速形成解决方案共同服务于客户。

借助巨头的品牌和流量优势,其合作伙伴也能够实现高效的客户触达,自身实践沉淀的技术能力,品牌、流量规模优势。

D、SAAS创业公司

  • 业务垂直型SaaS相对成熟,HRM和CRM赛道最受资本市场的青睐,财税管理、运维与安全、数据分析等领域紧随其后——重点是垂直领域知识积累及痛点把握。
  • 行业垂直型SaaS起步稍晚且市场更加碎片化,正处在资本的高关注度阶段,融资轮次的后移意味着市场逐渐趋向成熟——重点是行业知识积累、行业痛点把握。
  • 零售电商领域关注度最高,微盟、有赞等领先厂商已经成功登陆二级市场;其他细分赛道投融资笔数差异不大,过去两年内,医疗、教育、物流、餐饮、金融等行业均有超过20笔融资。

 

本文由 @jz 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
1人打赏
更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
09-21
04-27
10-14
12-23
09-28
04-03
评论
评论请登录
  1. 分析SAAS市场商业模式的关键要素,不同规模的客户,在产品、渠道、客户关系维护、关键技术、外部合作等策略上有显著不同,不管怎么样都要好好研究

    回复
  2. C端和B端是两个截然不同的市场,确实。两个系统做设计时的侧重点也是截然不同的。但不管怎样,还是需要两方面都多多沉淀。

    回复
  3. 文章写的很精准!对于市场分析我还有很多要学习的地方,这篇文章我得多看看。

    回复